比尔盖茨曾说过“21世纪的竞争，关键在于脖子以上的竞争”。说到底，就是人才的竞争。对于企业而言，获取具有竞争力的人才无非是对外招聘和培训两条途径而已。然而，相对于中小企业来说当下如果要依靠“对外招聘”来获取具有竞争力的企业所需人才，确非易事。造成这种不对称性的原因或许是多方面的，但最根本的原因也许仍在于中小企业本身。
　 
　  既然对外招聘不具有优势，中小企业要想获得具有竞争力的人才只剩下人才培训一条道了。可是，众所周知当下中小企业的人才培训却存在诸多为人诟病的地方，进而导致人才培训效果不佳甚至失效。那么，对于中小民营企业的人才培训究竟存在哪些方面的不足呢？
　 
　  首先，不重视培训。众所周知在国内真正吸收大量就业大军的并大型国企或外企，而是数量庞大的中小企业。然而，绝大多数的中小企业在各级人才招聘会或各大招聘网站上打出的招聘启无一例外，都是招聘熟手或有经验的员工（诚然随着近些年“用工荒”的出现，此类现象似乎有一定程度的改进），把哪些应届大学毕业生或刚踏入社会的新人望而却步。从某种意义上说，也是造成当下应届毕业生就业难的客观原因之一。为什么中小企业不愿意招聘“没有经验的新人”呢？最为根本的因素在于中小企业对员工培训的不重视，都不乐意花费成本来培训“新人”，而寄希于招聘到的员工一上岗便能创造效益。导致这种现象有既有客观方面原因也有主观方面的原因。客观方面是员工对企业的忠诚度不够，一旦把“本领”学到手，便借此跳槽或“挟技令东家”----提出过份的加薪要求，导致“东家”忍痛割爱。另一个客观原因是同行业不道德的“挖墙角”----到处想方设法到同行中许以高薪把别人好不容易培训起来的人“挖墙角”走了。而主观上的因素，由于中小企业处于发展壮大的关键阶段，“活下去”才是硬道理。而培训似乎又是一个“费力破财”且见效益慢的事情，因此滋生了中小企业决策者“与其花钱培训，倒不如尽量招熟手甚至哪怕多一点点工资找一个‘立杆见影’的有经验的员工”的想法。如此以来造成恶性循环，大伙都不培训，只想让他人作“嫁衣”。
　 
　  其次，没有形成完善的培训体系。中小企业的培训往往是随意而为，想起什么或者说某培训机构向其推销什么培训课程，就开展什么培训，也不管此类培训是不是企业当下需要的。正是这种没有规划，不成体系的培训行为，往往导致企业的培训效果“事倍功半”，甚至失效。
　 
　  再次，培训重点不突出，“眉毛胡子一把抓”，最终什么也抓不住，什么也抓不好。
　 
　  第四，不注重培训后的效果评估与跟进改善。中小企业的培训往往是停留在“培”，而忽视“训”。如此培而不训的作法，又怎么能够达成预期培训效果？！没有效果的培训，hr要想说服老板再次投入“真金白银”恐怕是难上加难了。这样恶性循环下去，培训能不成为“摆设”或“空话”吗？
　 
　  第五，培训激励机制不健全甚至没有或者培训激励机制不能真正落实到位。中小企业培训效果不佳的关键因素是内驱力不足甚至没有。这就涉及到企业内部培训激励机制建设的问题。从人性假设角度来看，任何人都是“趋利避害”。员工对于企业的培训而言，首先他（她）要想到的是参加培对其究竟有什么好处？或者说培训了并达成了预期培训效果（掌握了相应的技能、能力）后将会给我带来什么样的实实在在的“利益”呢？另外，对于内部培训讲师而言，企业让我把我的经验或技能教给员工，我能得到什么好处？诸如此类的现实问题，中小企业hr和boss 务必要在建立与完善企业内部培训激励机制时给予清晰明确的阐释并不折不扣地执行，才能真正促进企业内部培训工作的有效开展。同时，也有利于企业内部培训讲师队伍的建设与培养，否则，势必会造成“内驱力缺乏”。
　 
　  最后，培训经费投入不足。“巧妇难为无米之炊”，如果没有足够的培训预算投入，要想确保企业培训的有效实施，是不可能的。
　 
　  如此说来，中小企业的员工培训工作究竟该怎么做才能如人所愿，真正为企业培养具有竞争的人才呢？笔者在此谈谈个人之见。
　 
　  首先，将培训管理提升为企业人力资源战略管理内容之一。战略管理对于绝大多数的中小企业（尤其是民营中小企业）而言，的确是致命伤。也许中小企业hr会认为战略管理是老板的事情，作为hr“位卑言轻”，更何况企业本身也几乎谈不上“战略管理”呢。作为中小企业的hr有如此想法，也无可厚非。笔者认为，作为具有人力资源管理专业度的hr来说，至少要设法让你老板明白人力资源管理对于企业发展的驱动力量有多大？又是如何来驱动的？而员工的培训与发展对于企业人力资源管理的作用何在？又将如何影响企业的人才培养与具有竞争力的人才获取与保留的？唯有如此，对于人力资源管理不专业的boss 才能有正确的认知，进而做出正确的决策。也唯有将培训与发展提升企业人力资源战略管理内容之一，才能真正的重视培训，才可能在每年的利润里拔出一定的经费用于培训，才可能在培训激励机制建设与完善方面给予更大的政策倾斜。也只有把培训管理提升为企业人力资源管理战略才可能强化培训规划与培训系统体系的建立与完善。当然要真正把员工培训提升为企业人力资源战略管理，需要hr与boss 及企业员工的共同努力。
　 
　  其次，规范并强化培训需求分析。不能说中小企业的不做培训需求分析。然而，据笔者了解，绝大多数的中小企业的培训需求分析流于形式，无非是发一张所谓的“培训需求调查表”简单的填写一下就完事了。由于培训需求分析的不规范，往往导致企业培训的盲目。具体表现为，培训重点不突出“眉毛胡子一把抓”，培训课程设计与企业实际需求不符，到处撒钱，最后收效甚微。其次，培训对象不清晰。不知道哪些岗位哪些人要培训？为什么要培训？最后，培训方式不清楚。搞不清楚哪些培训内容是必须要请外脑的？哪些是内部的讲师可以做的甚至比让外脑来培训效果会更好。往往是走极端，要不统统都请外脑，造成不必要的经费支出；要不都由内部讲师担当，导致员工认为学不到东西。因此，培训需求分析对于企业培训而言是马虎不得的事情。那么中小企业的培训需求分析究竟该怎么做呢？笔者认为，应当从以下三个方面来切实做好培训需求分析。首先是组织分析。hr不但要清楚明确地了解组织流程、业务重点外，更要了解组织当前或未来可能的重大变革是什么？这些变革对企业员工的能力、技能的要求是什么？企业员工当下或未来哪些人具备适应这种变革所需的能力或技能，哪些人不具备？这些能力与技能通过培训能否获得？第二，要进行任务分析（工作分析）。主要分析个人业绩及业绩评价标准，要完成的任务所需的知识、技术、行为和态度，识别哪些可以培训，哪些不能。以此来确定培训内容，进而规范并强化培训课程设计。如此以来才能突出培训重点，而不是“眉毛胡子一把抓”，最终什么也没抓好。 第三，人员分析。通过业绩评估，分析造成差距的具体原因，收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰出局。只有规范且科学的培训需求分析才能真正探求到培训需求，才能确保培训的针对性与有效性。
　 
　  再次，建全并完善企业培训内部激励机制建设并不折不扣的强化执行。好的激励机制才能真正激发员工的培训动力，变“要我培训”为“我要培训”。由被动变主动的转变，往往能给培训带来意想不到的效果。将培训与员工晋升、加薪甚至差异化的福利待遇相结合起来的培训激励机制建设不但能够充分调动员工参与培训的积极性，而且也能调动内部培训讲师参与培训的积极性。